第三章对属下说“不”与“是”的奥妙
对属下说“不”的分寸——反对而不针对
1、不要无休止地纠正下属错误
下属犯了错误，作为领导，纠正其错误，及时指出他的不对是应该的，但是有一点要注意，就是要把握指出的分寸，不能大事小事都对属下说“不”，如果某一段时间里，你不断地试图纠正某个下属的错误，这就意味着，要么是他已无可救药，要么就是你故意针对他。如果是前者，就把他解雇了事，犯不着多费口舌；如果是后者，那就是你的错误了。
（1）要表扬每一点进步，不论这个进步有多么微小。
世上没人会把经常给人改正错误当饭吃的，如果你不得不经常给别人改正错误的话，那你就得对事不对人，就得想办法避免刁难和批评人的嫌疑，你要改正的是错误而不是人。
例如，假如你有一个在小学念书的儿子，等他下一次把他的成绩册带回家来的时候，你看着成绩册对他说：“儿子，你的语文课没上好，是不是？分数有点太低了！”你观察他的反应，他的脸马上就会阴沉下来，说不定眼睛里还会含着泪水。你要想使他快乐起来，只需说：“不过你的图画和算术的分数还是很高的，我真为你而感到骄傲！”
同样道理，如果你想让你的下属把工作做得尽可能的好，如果你想获得驾驭他们的卓越能力，你就得经常表扬他们，不管他们的进步有多么微小，只要有点进步就要马上表扬。
（2）给你的雇员以超出他成绩的高度评价。
如果你能够做到上面说到的那种只要有点进步就要给予表扬的做法，表扬别人就会成为你的习惯。不管什么时候你表扬了一个人，他就会有再让你表扬的欲望。当你表扬他的工作时，你就是给了他一个很高的荣誉。如果你为一个人制定了一个高标准，他就会知道他还没有达到，不用你去告诉他他自会去努力。但是如果你不为他制定一个标准，他就会没有任何目标，正像乔斯·伊图尔毕所说：“只有当对一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。”
（3）如果有必要的话，要紧接着进行第二次会晤。
如果为了改正同样的错误还得需要一次会晤谈话的话，那就得需要采取更严厉的办法了。在第一次会晤时，所有你需要做的只是播种。第二次会晤，那就是耕耘的时刻。如果还需要第三次会晤，那就到了该收割的时刻，如果还需要第四次，那么，我可以坦率地告诉你，你确实不具备耕作的能力。
（4）不要过于频繁地改正一个人的错误。
像前面已经说过的，如果你不得不经常给一个人改正错误，那你就得检查检查自己了。很可能是你对那个人所抱的成见太深了，即便你可能也没有意识到这一点。如果是这样的话，表明你过于感情用事，你的判断难免有失准确。
作为领导最后请牢记：如果你要纠正下属的错误，最好不要超过三次；三次以后，你可以想想别的办法了。
2、批评时要适机
批评是领导下属的手段之一，当然，批评本身就是对下属的否定，其作用在于让下属改正缺点，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的领导本身就应该得到反批评。
假如一名领导专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不留余地。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。
批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”
如果一个领导动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种领导手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为领导，首先要告诉自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。